7.1. Ausgangsbasis: Gesetzesflut und veraltete Strukturen

Kommunen haben:

• 1.900 Gesetze

• 2.900 Rechtsverordnungen

mit insgesamt

• 84.900

Einzelvorschriften zu beachten !!

Darüber hinaus gibt es in den meisten Kommunen ca.

• 150

Satzungen und Dienstanweisungen.

Diese Vorschriftenflut ist nach 1945 bis heute in einem langen Zeitraum entstanden und nicht von einem Tag zum anderen. Die Organisation von Gemeindeverwaltungen wurde natürlich auch nach und nach angepaßt. Es gab auch mehrere Reformversuche nach 1945. Eigentlich hat sich - bis auf kleine Ausnahmen - nicht viel in der Organisationsstruktur geändert. Bis heute gibt es z.B. die gesetzliche Einheitskasse bei Kommunen, die Kameralistik und eben die Flut der og. Vorschriften, über die nur die wenigsten einen echten Überblick haben. Auch die Organisation der Ämter und Abteilungen nach einer Vorgabe der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Organisation KGST hat sich kaum verändert.

---

Tilburger Modell

Bekannt wurde niederländische Stadt Tilburg durch eine neue Organisationsstruktur. Die Stadtverwaltung als Unternehmen. Bis heute schwärmen viele von dieser Art der wirtschaftlichen unternehmensführung. Aber: wenige Jahre nach Einführung der neuen Struktur war Tilburg "pleite". Der Versuch war kein voller Erfolg.

Dennoch gibt es heute viele Ansätze, neue Organisationsstrukturen bei Stadt und Gemeindeverwaltungen einzuführen.

 

---

 

Ziele der Verwaltungsreform

mehr Bürgerfreundlichkeit z.B. durch

• verlängerte bzw. dem Bedarf angepaßte Öffnungszeiten

• verbesserte Information der Bürgerinnen und Bürger

• bessere Orientierung in Verwaltungsgebäuden (Leitsysteme)

• Einführung von Namenschildern und Visitenkarten für das Personal

• Nutzung moderner Kommunikationsmedien (Internet, e-mail)

• Ideen- und Kummerkästen

• Einrichtung von Bürgerbüros oder Info-Centern, um BürgerInnen die Wege zu verkürzen.

Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Ehrenamt und hauptamtlicher Verwaltung z.B. durch

• Berichtswesen und

• Kontraktmanagement (Zielvereinbarungen)

• Einsatz der Mittel "Workshop" und "Moderation " zur Zielfindung, Problemlösung oder Entscheidungsvorbereitung

Mehr Beteiligung des Personals bei der Umsetzung bzw. Entscheidung z.B.durch

• Bildung von Teams

• Einrichtung von Fachdiensten

• internes Berichtswesen

• Erweiterung von Bestell- und Anordnungsbefugnissen

• Delegation von Entscheidungsbefugnissen

• Freischalten von Telefonanlagen

und weiteren Organisationsmaßnahmen

7.2. Firmenkultur (Corporate Identity)

• ist Ausdruck für Ziele und Werte an denen sich Firmenmitglieder orientieren. Umgangsform miteinander

• hängt ab vom internen Bereich (Arbeitsklima, Arbeitsleistung) aber auch von externen Bereich (Vertrauen , Sachkompetenz)

Unternehmensziele, Unternehmenskonzeption, Organisation, Management und Firmenkultur sollten zusammenpassen.

Konservativ heißt, es ist schwer sich an eine weitere Firmenentwicklung zu gewöhnen, es sei denn, konservativ bedeutet: sich stets am Fortschritt zu orientieren.

Mit zu einer neuen Firmenkultur gehören Visitenkarten. Seit Jahrzehnten in der Wirtschaft praktiziert, sollten diese Karten bis zur Scheckkartengröße auch bei Verwaltungen eingeführt werden. Es empfiehlt sich, diese Karten zu drucken und nicht auf einen Kopierer herzustellen. Gestaltungsrichtlinien gibt es nicht. Aber ein "weniger ist mehr" ist auch hier angebracht. Überladen Sie die Karten also nicht.

Visitenkarten erleichtern die Kontaktaufnahme und werden auch gern zu einem späteren Zeitpunkt wieder "herausgekramt". Sie erhöhen die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

7.3. Führungsorganisation

Oft wird pauschal vom Personal die Führungsqualität der Vorgesetzen bemängelt. Manchmal ist die Kritik berechtigt, manchmal allerdings auch nicht. In den letzten Jahren gab es dazu folgende Meinungen:

• "Jede Treppe ist von oben zu kehren". Was nützt Veränderung im Kleinen, wenn "oben" alles starr bleibt?

• Oft wird oberste Führungsschicht als organisatorische Tabuzone betrachtet. Gerade hier sind gute Beispiele vorzugeben.

• Daher ist ein hohes Maß an Selbstkritik der Vorgesetzten nötig.

• Viele Manager ergeben noch kein Management. Zu einer Anzahl von Personen gehört immer eine gute Organisation.

Die häufigsten Fehler der Führungsspitze

• personell überbesetzt/ personell unterbesetzt

• sehr formelle/informelle Machtverteilung

• Konkurrenzdenken

• unzureichende Delegation nach unten

• zuviele Häuptlinge, zuwenig Ruderer

• "Rosinenpickerei": jeder macht, was ihm am meisten Spaß macht

• zuviele Nebenverpflichtungen

• mangelnde Information /Kommunikation

• Unfähigkeit zur Teamarbeit

• fehlende Kontrolle

Berichtswesen

Ein weiterer Punkt, der der Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Ehrenamt und hauptamtlicher kommunaler Verwaltung bildet, ist das Berichtswesen. Das Berichtswesen ist in der Gemeindeordnung für Schleswig-Holstein´(SH) inzwischen verankert worden. Es ist eine gesetzliche Vorgabe. In SH hat der Hauptausschuß das Berichtswesen zu entwickeln und die Gemeindevertretung hat es zu beraten und zu beschließen.

Das Berichtswesen macht aber nur Sinn, wenn es als Arbeitsmittel zur Steuerung der Verwaltung genutzt wird. Mit Hilfe des Berichtes sind die nächste Schritte und Ziele zu entwickeln und der hauptamtlichen Verwaltung an die Hand zu geben. In SH ist nicht festgelegt worden, wie und was zu berichten ist. Das hat jede Kommune für sich selbst zu entwickeln und festzulegen. Es gibt keine offiziellen Muster.

Was kann nun mit Berichten alles "schieflaufen"?

• Es erfolgen keine Auswertungen der Berichte

• Es werden keine Zielvereinbarungen getroffen

• Die Politik wird nicht eingebunden

• es gibt kein zielgerichtetes Projektmanagement

Alle diese "Negativ"-Faktoren können zur Frustration bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern führen, weil mühsam erstellte Berichte teilweise ungelesen abgeheftet werden und mühsam umsonst erarbeitet wurden.

Nocheinmal: Das Berichtswesen ist zu entwickeln und wenn man´s schon hat, sollte man es richtig einsetzen: zur Steuerung der Kommune. Alles was nicht wichtig im Bericht ist, sollte auch nicht darin enthalten sein. Ferner sollte das Berichtswesen um die Punkte ergänzt werden, deren Information noch dringend benötigt wird. Damit ist das Berichtswesen kein starres System, sondern ist fortlaufend weiterzuentwickeln.

---

Zielvorgaben, Kontraktmanagement

Führung durch Zielvorgaben, ist ein (nicht ganz neues) System, Effizienz in die Verwaltung zu bringen. Umschrieben wird diese Zieldefinition auch durch Kontraktmanagement. Ehrenamtliche Verwaltung und hauptamtliche Verwaltung vereinbaren Ziele, die als Vorgabe dienen sollen. Die Ziele sollten Zielvorstellungen, Teilziele und Fristen beinhalten. Nicht die Tätigkeit der Mitarbeiter steht im Vordergrund, sondern die Ergebnisse dieser Tätigkeiten.

Folgende Fragen sind bei den Zielvorgaben zu berücksichtigen:	Ja	Nein
Sind die Zielvorgaben -realistisch - erreichbar?
Ist die Herausforderung groß genug?
Beinhalten diese die Notwendigkeit der beruflichen Weiterbildung?
Ist klar, wie diese Ziele im Zusammenhang mit den Gesamtzielen stehen?
Wissen alle, wie Zielvorgaben bei Planung, Überwachung, zur Beurteilung der Leistung und bei Berichten eingesetzt werden?
Was geschieht, wenn einige Ziele nicht oder nur zum Teil erfüllt werden?
Wie sehen die Belohnungen aus, wenn die Ziele erreicht werden?
Sind alle über die Zielvorgaben schriftlich informiert worden?
Akzeptieren alle diese Zielvorgaben (Führung ist gefragt: Ziele vermitteln!)

Zielvorgaben sind aber auch kein einengender Zwang. Wenn sich herausstellt, daß Ziele keinen Sinn machen, müssen alle die Gelegenheit erhalten, sich dazu zu äußern. Ferner müssen die Ziele auch korrigiert werden bzw. abgeändert werden können. Zur Not müssen auch mal neue Ziele gesetzt werden können.

Bei der Zieldefinition ist ferner zu berücksichtigen
Welchen Zeitraum sollten Zielvorgaben umfassen? (Berichte in gleicher Frequenz!)
Sind Zielvorgaben nachprüfbar definiert? Welche Kennzahlen sind für das Ziel ausschlaggebend?
Wie kann Zielvorgabe meßbar dargelegt werden (in Berichten)?
Sind willkürliche Quantifizierungen vermieden worden (wenn um 20% reduziert werden soll, warum dann nicht 50%)
Ist der Grad der Zielerreichung objektiv oder subjektiv? (Arbeitsmoral ist so nicht meßbar)
Sind "große" Ziele in Teilziele zerlegbar? Warum keine Teilziele?
Stehen die definierten Ziele mit bereits höher definierten Zielen im Wiederspruch? (Z.B. Ziele der Ausschüsse mit denen der Gemeindevertretung als ganzes konform?)

Umgang mit der Bürgerin/dem Bürger

Folgende Umgangsform sollten/könnten Sie beachten:

• seien Sie höflich

• hängen Sie einen "Ideenkasten" (andere sagen "Kummerkasten")auf. Geben Sie den BürgerInnen Gelegenheit für eine Rückäußerung (Feedback).

• auch wenn Sie innerhalb einer Behörde nicht selbst für diesen bestimmten Vorgang zuständig sind, müssen Sie sich in einigen Bundesländern dennoch um die Angelegenheit kümmern. Geben Sie Ratschläge, an wen sich der Ratsuchende wenden kann. Allerdings können Sie, wenn Sie nicht zuständig sind, natürlich keine rechtsverbindliche Auskunft geben. Helfen Sie Ihrem Gesprächspartner.

• Haben Sie selbst keine Zeit, vereinbaren Sie einen Termin.

Möglichkeiten der Verwaltungsreform

Die Verwaltungsreform in Kommunen wird teils durch Zuschüsse gefördert, teilweise profitieren Kommunen von den Erfahrungen anderer Kommunen. Viele verstehen unter Verwaltungsreform etwas verschiedenes. An dieser Stelle soll daher aufgezeit werden, was Verwaltungsreform alles bedeuten kann und was es beinhalten kann. teilweise macht ein Stichwort für sich allein noch keine Verwaltungsreform aus. Vielmehr handelt es sich um ein Modell bzw. ein System: wird an einer Ecke etwas verändert, können sich an ganz anderer Stelle Auswirkungen zeigen.

(c) Thorsten Dahl, diese Seiten sind unter http://home.foni.net/~thorsten-dahl abrufbar.