Allgemeines

Fast jede organisatorische Maßnahme hat Auswirkungen. Einige Maßnahmen stoßen nicht überall auf Gegenliebe. Der gewohnte Arbeitsablauf muss verändert werden.

Eine Aufgabe von Vorgesetzten ist es, Umstellungsprozesse so günstig wie möglich zu gestalten.

Menschenführung ist abhängig von:

• Kompetenz der Vorgesetzten

• Lohn, Arbeitszeit, Urlaub

• Beschwerdeweg

• Entscheidungen der Leitung

• Individuen

Autorität: Ansehen, maßgebliche Persönlichkeit, Fachliche Qualität.

Beispiel

• Polizist/in (Amtsautorität, er hat eine besondere Aufgabe zu erfüllen)

• Sport-Trainer (persönliche Autorität, natürlich auf fachliche Autorität, er kann andere mitreißen)

• Computerfreak (fachliche Autorität, ihm macht auf "seinem" Fachgebiet keiner etwas vor)

Merke: Wenn andere in einer Person alle 3 Autoritäten wiederfinden, wäre das ideal !

Aufgabe: Nenne weitere Beispiele für Autoritäten!

Führungsstile:

Art und Weise, wie Vorgesetzte mit MitarbeiterInnen umgehen

• Autoritär, direktiv

Befehle, Anordnungen, Überwachung, Kontrolle: Die Führung sagt, was zu tun ist

• Kooperativ , konsultativ

Die Führung ermutigt das Team, an der Entscheidungsfindung mitzuwirken

• delegatorisch:

  Führung erwartet vom Team, in einem gewissen Rahmen selbst Entscheidungen zu treffen. 

Aufgabe: Welcher Führungsstil ist der beste ?

Beispiele: aus Verwaltung, Feuerwehr, Kindergarten

Keine der o.g. Führungsstile ist für sich allein der beste. Jede Führung "mischt" diese Führungsstile miteinander. Je nach Aufgabe oder Situation kann ein Führungsstil dominieren. Bei einem Feuerwehreinsatz muss es schnell gehen, es ist keine Zeit für Besprechungen. Die Aufgaben müssen vorher klar festgelegt sein. Jeder weiß, was er zu tun hat und muss Anweisungen von oben annehmen können.

Anders ist es bei Situationen, bei denen es nicht "brennt". Wenn Zeit ist, können viele Personen in die Entscheidungsfindung mit eingebunden werden. Wenn allerdings "fast alles" delegiert wird, fragen sich Mitarbeiter oft, wofür denn der Chef da ist, wenn man "sowieso alles selbst regeln muss".

Also: eine gesunde Mischung aus verschiedenen Stilen, der jeweiligen Situation angepasst - das ist der beste Weg für Führung!

2.3. Führungstechniken:

Aufgabenübertragung: Delegation erfordert genaue Aufgabenbeschreibung und Zuständigkeitsabgrenzung

So delegiert man richtig:

• geben Sie die Anweisung nicht zwischen "Tür und Angel"

• Erklären Sie kurz, worum es geht. Fragen Sie den Mitarbeiter nach dem Kenntnisstand in der Sache.

• Geben Sie Anweisungen vollständig "Schritt für Schritt"

• Fragen Sie, ob alles verstanden wurde.

• Sprechen Sie deutlich und verständlich.

• "So wird´s gemacht". Demonstrieren Sie gegebenenfalls einzelne Arbeitsschritte.

• Motivieren Sie: Erläutern Sie den Sinn und Zweck und warum das Arbeitsergebnis wichtig ist.

• Vergessen Sie ein kleines Lob nicht.

• Klären Sie, wer bei Problemen helfen kann.

• Machen Sie zu gegebener Zeit eine Stichprobe, damit eventuelle Mängel nicht erst bei Beendigung der Arbeit sichtbar werden.

• Lassen Sie sich das Ende der Arbeit melden.

Erstellen Sie eine Delegationsliste:

• Anregung: Ungezwungene Umgangsformen, keine Kleidervorschrift, demokratische Problemlösung, Delegation so weit wie möglich, Fehler bedeuten keine Katastrophe, alle fühlen sich in eine "Familie". Sie sind bereit in "ihrem" Betrieb auch mal unbezahlt Mehrarbeit zu leisten.

• Zielvereinbarung: Es werden nur Ziele (nicht: "Gewinn des Betriebes", sondern z.B. einzelnes Produkt) vorgegeben. Überwacht wird nur die Einhaltung von Zielen.

• Ergebnis: Für jede Abteilung ist ein bestimmtes Ziel vorgegeben. Alle Aufgaben zur Erreichung des Zieles werden vorgegeben. Nur das Ergebnis wir kontrolliert

• Ordnung: Verfahrensordnung für wiederholende Tätigkeit, Arbeitsanweisung; Ziel : Senkung der Verwaltungskosten und verbessern der Leistungsfähigkeit, Systematisierung

2.4. Teamarbeit

(TEAM = Toll, ein anderer macht´s)

• Team= Arbeitsgruppe, für eine bestimmte Aufgabe, manchmal auch als ständige Einrichtung, um Aufträge auszuführen, die unterschiedlichen Sachverstand erfordert.

• Teamleiter (Vorsitz oder Sprecher) ist Erster unter Gleichen.

• Das Team erhält einen Auftrag mit Zielen, Kompetenzen, und Mitteln und Grenzen, wie sie jede andere Gruppe auch erhält.

• Ergebnisse des Teams sind immer allen, nicht einzelnen zuzuschreiben.

• Wenn ein Team seinen Auftrag erfüllt hat, wird es von der Stelle aufgelöst, die es auch gebildet hat.

Aufgabe : Nenne Beispiele für Teams

• Betriebsausflug

• Verwaltungsreform

• Beschaffung neuer Software in einer Abteilung

• Umgestaltung eines Büroraumes

Stellen Sie als Führungskraft doch einmal die Qualität Ihres Teams fest.

Geben Sie von den Teammitgliedern folgende Kriterien bewerten:

Wenn der Bogen zur Auswertung zurückkommt, nutzen Sie die Chancen: Bestrafen Sie niemanden für eine schlechte aber ehrliche Bewertung. Rühmen Sie sich nicht, wenn alles anscheinend "toll" läuft. Erkennen Sie, wo im Team noch etwas "knirscht". Versuchen Sie nicht im "Hauruck"-Verfahren alles von heute auf morgen umzustellen, sondern versuchen Sie gemeinsam mit den Teammitgliedern Probleme zu erörtern und gemeinsam zu lösen.

Motivation

Motivation ist der Drang, der uns dazu bewegt etwas zu tun, zu haben oder zu lassen.

Wer selbständig arbeiten will, braucht ein hohes Maß an Selbstmotivation, die von einem selbst heraus kommt.

Fremdmotivation ist eine von außen herangetragene Motivation.

• Typische Belohnungen sind:

mehr Geld, mehr Freizeit, Firmenwagen, Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld

• Typische Bestrafungen sind:

Kündigung, ungewollte Versetzung, Schikane, starre Aufgabenregelungen

Für den einzelnen und den Betrieb wird es immer wichtiger, dass mit Motivation ohne Belohnungs- oder Bestrafungsmethoden gearbeitet wird.

Selbstmotivation heißt, von sich aus

• den Kunden besser zu bedienen

• Fehler zu verringern

• Durchlaufzeiten zu verbessern

Selbstmotivation kommt von einem selbst heraus.

Führen durch Zielvereinbarungen

Ziele zu finden, ist eine der Hauptaufgaben der Führungskräfte.

Zielformulierung mit quantitative Zielen (x Prozent mehr Umsatz als im Vorjahr oder x Prozent weniger Reklamationen) ist zwar gut gemeint, kann jedoch genau zum Gegenteil führen: Solche Ziele werden oft willkürlich festgesetzt und orientieren sich ausschließlich an der "Kasse". Das ist zwar "gut" für die Bilanz, auf die Mitarbeiter wirken diese Ziele demotivierend. Ist die Arbeit erst auf einem sehr hohen Level eingependelt und wird die Schraube dann noch fester angezogen -> schließlich bricht die Schraube ab, nichts hält mehr. Das Ziel ist überhaupt nicht erreicht.

Quantitative Ziele können daher nur dann zum Erfolg führen, wenn der Level der anfallenden Arbeiten noch recht tief ist oder wirklich nicht alle ausgelastet sind. Quantitative Ziele sind nur möglich, wenn es um klare und messbare Größen handelt. Dies ist z.B. in der Produktion oder im Verkauf möglich. Ansonsten sind quantitative Zeile nur mit monetären Belohnungen oder mehr Personal möglich.

Ist der Personalbestand nicht erweiterbar, sollten quantitative Ziele mit Vorsicht eingesetzt werden. Zu bedenken ist auch, dass quantitative Ziele wie "immer 5% mit dem Preis unter dem Mitbewerber" von äußeren Faktoren abhängig sind und nicht innerhalb des Betriebes geregelt werden können. Daraus kann schnell ein ruinöser Wettbewerb entstehen. Quantitative Ziele wie "150 Kundenbesuche im Quartal" kann dazu führen, dass Mitarbeiter nur dieses Ziel im Auge haben, ob es dann auch zu einem Vertragsabschluss kommen soll, ist nicht definiert.

Zielvereinbarungen über Kundenfreundlichkeit und Umgang miteinander ist über quantitative Ziele kaum möglich.

Ziele sind wichtig, damit

• die Mitarbeiter eine Orientierung erhalten

• die Mitarbeiter einen klaren Maßstab für ihre Leistung erhalten

• Mitarbeiter wissen, wie sie sich noch steigern können

Führen oder Ausführen ?

Auch nach einer Beförderung zur "Führungskraft"erwischen sich noch viele Führungspersönlichkeiten, wie sie selbst noch ausführen. Sie halten sich für besser als ihre Mitarbeiter. Sie möchten alte Fähigkeiten nicht verlieren. Einige Führungskräfte glauben, sie müßten mit "anpacken", weil sonst der Laden nicht läuft.

Pauschale Aussagen hierzu sind gefährlich, da die Führungsaufgaben ganz unterschiedlich definiert sein können. Ich denke, folgende Aussage könnte einen Kompromiss darstellen: Je größer die Organisationseinheit, desto weniger braucht eine Führungskraft Einzelfachwissen und desto weniger wird ausgeführt.

Beispiel:

Der Chef der Telekom (oder eines anderen Unternehmens) kann bestimmt nicht eine ISDN-Anlage installieren. Der Chef der Deutschen Bahn weiß bestimmt nicht, welchen Hebel man bewegen muss, um eine Diesellok in Betrieb zu setzten. Dennoch sind die diese Chefs Führungskräfte. Dabei ist es relativ egal, welchen Betrieb diese führen, da die Führungsaufgaben ähnlich sind.

Wenn die Organisationseinheit aber nur aus drei Personen besteht, wird die Führungskraft sich kaum zurücklehnen können, alles delegieren können und von der Materie keine Ahnung haben können. Bei einem Drei-Personen-Betrieb wird der Anteil an Ausführung und Fachwissen sehr viel größer sein. Eine solche Führungskraft wird auch nicht die Branche wechseln können (vom Bäckerhandwerk zum Straßenbau), da das Fachwissen eine zu große Rolle spielt und nicht für die andere Branche besteht.

Kontrolle, Steuerung

Führungskräfte und die höheren Instanzen einer Organisation haben auch die Aufgabe der Kontrolle durchzuführen. Dabei soll aber nicht den Leuten "auf die Finger" geschaut werden, sondern es ist etwas ganz anderen gemeint:

Es werden nicht die Teammitarbeiter, sondern Projekte, Abläufe, Ressourcen und Tätigkeiten kontrolliert. Dies ist bei jedem Regelkreis notwendig: An der Heizung gibt´s einen Temperaturfühler, der bei bestimmten Grenzwerten den Regler höher oder tiefer dreht. Ein Pilot muss während des Fluges ständig seine Instrumente beobachten und sein Steuerruder nach links oder rechts drücken, um nicht vom Kurs abzukommen.

Wer kontrolliert bzw. steuert,

• braucht einen Plan seiner Ziele (Zielsetzungen, Termine, Fristen)

• braucht eine Rückmeldung, z.B. Berichte,

• vergleicht den Soll- und Ist-Zustand

• muss erkennen, wo es Abweichungen gibt oder wo es Chancen für eine Kursänderung gibt (neues Flugziel)

• muss handeln, um Defizite zu vermeiden bzw. das Beste aus den neuen Chancen herauszuholen.

Übrigens: Das englische Wort "Controlling" heißt nicht "Kontrolle", sondern "Steuerung". Das führt oft zu Missverständnissen. Es werden also keine "Kontrolleure" benötigt, sondern Personen, sie steuern und regulieren können und mit Ideen Projekte fördern können.

(c) Thorsten Dahl. Diese Seiten können unter http://home.foni.net/~thorsten-dahl abgerufen werden.